Роль концепции BSC для мониторинга и управления деятельностью банка

В последнее время значительно возросла конкуренция между российскими банками, и уже не за горами прямая конкуренция между российскими и иностранными банками, причем вступление России в ВТО только ускорит эти процессы. Чтобы добиться успеха, ведущие российские банки должны добиться существенного повышения эффективности своей работы.

В одном из обзоров за 2002 г., проведенном рейтинговым агентством «Эксперт РА», эффективность банка оценивается на основании того, насколько успешно менеджеры управляют собственными и привлеченными средствами, что и определяет успешность функционирования всей кредитной организации. В обзоре приведены данные о доходности процентных/непроцентных операций, о прибыльности использования активов, капитала и других подобных, чисто финансовых показателях, как, например, доля расходов на аппарат управления.

Не беря под сомнение объективность приведенных критериев, заметим только, что финансовые показатели надежны для оценки уже проведенной деятельности и не в полной мере адекватны, когда речь заходит о будущем развитии банка. Между тем именно у собственников банка в основном превалирует стратегический взгляд на развитие своего банка, поскольку они заинтересованы в «вечном» существовании успешного бизнеса, и их не должны вводить в возможное заблуждение перечисленные выше атрибуты успешного банка. Поэтому они не только решают, в каких линиях бизнеса осуществить тактические, оперативные действия, но, главным образом, каким приоритетам придать статус стратегических, т. е. думают об отдаленной перспективе, чтобы своевременно обеспечить ресурсами программу развития, подготавливая тем самым почву для реализации будущих конкурентных преимуществ.

Как показал мировой опыт работы коммерческих банков в самых разных политических и экономических ситуациях, при прочих равных условиях те банки, которые имеют ясную стратегию и четкие планы, значительно чаще добиваются успеха. В настоящей статье мы, однако, проанализируем последующие шаги, т. е. шаги по реализации уже сформулированной стратегии, поскольку, по недавней оценке журнала Fortune, более 70% успешно сформулированных стратегий потерпели неудачу из-за плохой реализации. При столь удручающих результатах нам представляется важным именно такая постановка вопроса. При этом мы покажем, что методика перевода стратегии банка в действие неразрывно связана с разработкой и реализацией гибкой стратегии в области информационных технологий. В частности, компания SAP предлагает полнофункциональный вариант таких решений.

Известно, что эффективно управлять можно только тем, что можно измерить. Соответственно, кратко остановимся на трех аспектах задачи перевода стратегии в действие:

проблема выбора объективных показателей деятельности банка;
построение всеохватывающей системы управления, основанной на выбранной системе показателей;
организация информационных средств управления эффективностью деятельности банка.

Как уже отмечалось, чисто финансовые показатели изначально обращены на прошедшие периоды и по этой причине не могут дать необходимой информации о соответствии промежуточных результатов поставленным стратегическим целям. Многие динамично развивающиеся компании (в частности, Deutsche Bank, который уже включил показатели сбалансированной системы в хозяйственный отчет за 1998 г.) в начале 1990-х гг. окончательно убедились в том, что успешные финансовые итоги не гарантируют дальнейшего процветания. В некоторых статьях управление компанией с опорой исключительно на финансовые показатели весьма наглядно сравнивается с управлением автомобилем на большой скорости, глядя при этом в зеркальце заднего обзора.

В этой связи американские ученые Р. Каплан и Д. Нортон в 1990 г., в сотрудничестве с 12 крупными компаниями, провели исследование различных систем измерения результатов хозяйственной деятельности. Участвовавшие в этом исследовании компании хотели расширить свои системы мониторинга, включив в них показатели немонетарного характера. Результаты исследований привели к формированию концепции сбалансированной системы показателей (в оригинале — Balanced Scorecard, сокращенно BSC). В настоящее время, по самым скромным оценкам, около 80% из списка 500 самых крупных компаний мира в той или иной мере используют BSC для мониторинга и управления эффективностью своей деятельности.

В чем суть концепции BSC? Допустим, перед банком поставлена стратегическая задача. Необходимо определить этапы на пути ее достижения, например, в виде четко обозначенных целей. При этом степень выполнения этапа оценивается значением конкретного показателя (но не более трех показателей, оценивающих выполнение одного этапа), который, собственно, и измеряется, используя средства информационной системы, работающей в банке. При этом как цели, как и показатели должны отражать все стороны деятельности банка. Стороны деятельности в концепции BSC называются перспективами (само слово «перспектива» лишний раз подчеркивает стратегический характер правильно составленной BSC), а вся BSC призвана дать ответы на следующие важнейшие вопросы:

как оценивают банк его клиенты (перспектива клиента);
какие процессы могут обеспечить банку исключительное положение (внутрибанковская перспектива);
каким образом можно добиться дальнейшего улучшения положения (перспектива инноваций и обучения);
как оценивают банк акционеры (финансовая перспектива).

Сведение стратегической задачи на уровень мониторинга отдельных показателей, многие из которых необходимо отслеживать в процессе оперативной деятельности, и представляет собой непосредственный перевод стратегии в действие.

На последнем этапе создания BSC банк определяет последовательность выполнения целей-этапов в виде стратегической карты, формируя «маршрут», который необходимо пройти, решая стратегическую задачу. Такая стратегическая карта — еще одна иллюстрация возможностей BSC по переводу стратегии в действие. А степень выполнения отдельных целей дает возможность для реализации обратной связи, столь необходимой для коррекции движения по осуществлению долгосрочной стратегии.

Наконец, привязав результаты выполнения этапов или целевые значения показателей к ответственным лицам, можно связать между собой размер вознаграждения и степень выполнения задач, что также является важным элементом выполнения основной задачи — перевода стратегии в действие.

Планируя в будущем раскрыть данную тематику подробнее, обратимся к последнему из упомянутых нами аспектов перевода стратегии в действие: организации информационных средств управления эффективностью деятельности банка. Здесь наиболее принципиальным моментом является то, что внедрение BSC явно задает вектор проведения комплексной автоматизации банковской деятельности, поэтому и информационная система будет состоять не только из средств мониторинга наиболее важных показателей деятельности, но также из средств оперативного учета, под которыми обычно понимается среда транзакционной обработки различных данных. Таким образом, информационная система представляется вертикально интегрированным комплексом, в основании которого — система оперативной обработки, а на верхних уровнях — средства работы с системой показателей.

В своих решениях компания SAP предлагает именно такие средства управления эффективностью деятельности банка. В состав продукта mySAP Banking входят как система оперативного учета, так и система визуализации в BSC ключевых показателей деятельности. Несмотря на тесную интеграцию этих компонентов, в BSC могут поступать данные не только из собственной оперативной системы mySAP Banking, но также из любых АБС, работающих в банке. Мы продолжим рассказ о решениях компании SAP для стратегического и оперативного управления деятельностью банка в последующих публикациях.

Андрей Волков