Физические принципы управления банком

Да простят меня экономисты, я буду говорить о банковском деле на языке физиков. Не потому, что он мне привычнее по образованию, а потому, что на нем мне проще выразить свое отношение к проблемам, возникающим при разработке эффективной системы управления российским коммерческим банком. Тем не менее надеюсь, что выводы статьи будут понятны и людям, не имеющим физического образования. Да и прослойка людей с физическим образованием сейчас в российских банках очень значительна.

Упоминание о том, что система управления предназначена именно для российского банка, совершенно не случайно. Приступая к работе над ней два с лишним года назад, мы тщательно проанализировали, что говорит о требованиях к эффективной системе управления коммерческим банком западный опыт устами Базельского комитета. И выяснили, что забота о достаточности капитала, являющаяся лейтмотивом последних документов этой уважаемой международной организации, не то чтобы не находит отклика в сердцах российских банкиров — она не находит отклика в сердцах собственников значительного большинства действующих банков.

Оставим причины этого явления для отдельного разговора. Для меня вполне достаточно того, что это — факт, причем не отдельный, а массовый. А из этого следует, что российским коммерческим банкам необходимы реальные технологии эффективного управления банковским бизнесом в условиях острой недостаточности или полного отсутствия собственного капитала.

В качестве неявного следствия отсутствия у большинства российских банков реального капитала можно указать на неприменимость к ним методик анализа их состояния, рассматривающих именно капитал в качестве базовой характеристики устойчивости банка. Но это — к слову.

В отсутствие капитала у банковского менеджмента остаются, по существу, только клиентские остатки и денежные потоки, а также текущая прибыль. Поэтому и эффективность управления банком рассматривается как умение сохранить и преумножить денежные потоки, получая при этом достойную прибыль.

Соответственно, успешны в России те банки, которые привлекают в состав собственников крупные промышленные, торговые или государственные структуры, переводящие в банк свои денежные потоки. И наоборот, проблемными становятся банки, не сумевшие эти потоки привлечь и сохранить.

Главной проблемой в связи с отсутствием капитала для российских банков является не недостаточность капитала для обслуживания обязательств, как это наивно полагает Базельский комитет, а текущая и в перспективе долгосрочная неликвидность. Российский банковский менеджмент не замечен в угрызениях совести по поводу утраты клиентских денег, и это не черствость сердец, а признание реалий жизни.

Пожалуй, самое время от констатации фактов переходить к заявленным в заголовке статьи принципам. Важнейшим из них, прямо вытекающим из отсутствия капитала, является неизбежность чисто динамического подхода к оценке состояния банка и управленческих решений. Причем динамического не в «термодинамическом», а в «квантовомеханическом» смысле. Поясню свой вывод.

Поскольку главной проблемой банка является текущая, а затем и долгосрочная ликвидность, основным уравнением состояния для него становится неотрицательность свободных денежных средств, являющихся интегралом денежных потоков, скорректированным на текущую наличность. Причем жесткость этого требования вынуждает отрабатывать его на КАЖДОЙ из всего множества возможных траекторий, что совершенно невозможно для «термодинамического» взгляда на систему, принципиально игнорирующего отдельные траектории.

«Экономической термодинамике» остается изучать явления настолько массовые, что можно реально отвлечься от особенностей текущей ситуации в банке. Это не делает «термодинамический» подход бесплодным, это только делает его неприменимым в оперативном управлении банком. Например, можно показать в «термодинамическом» приближении, что методика создания резервов под потери по ссудам, изложенная в Инструкции 62-а, некорректна в текущих российских условиях даже методологически. Но этот вывод при применении его на практике должен быть проверен и чисто кинетическими расчетами (впрочем, большинство российских банкиров чувствуют это без всяких теорий и, послушно создавая пассивы требуемого объема, противопоставляют им на активной стороне баланса все что угодно, кроме ликвидных активов).

Однако у банковской «кинетики» есть чисто квантовомеханическая особенность, своеобразное соотношение Гейзенберга: стоимость добычи информации, превращающей условное событие в безусловное (если такой процесс вообще возможен), как правило, оказывается намного выше, чем приобретаемая благодаря этой замене выгода. Это приводит к тому, что усилия сотрудников банка рассматриваются почти всегда только как инструмент уточнения, а не как инструмент получения абсолютно точного знания, а значит, банк принципиально живет в неопределенном мире.

Отсюда уже рукой подать до понятия рисков, т. е. неблагоприятных событий. Хочется отметить, что жаргонное обозначение словом «риск» не только самих неблагоприятных событий или, на худой конец, их меры — вероятности, но и связанных с этими событиями возможных потерь, здорово мешает корректно обсуждать проблемы управления с использованием оценок рисков. Слишком часто оказывается, что несовпадение мнений связано именно с использованием разных значений слова «риск», а не с реальным различием взглядов на обсуждаемую ситуацию.

Итак, требующиеся процедуры эффективного управления банком ДОЛЖНЫ работать в условиях неопределенного будущего. Конечно, тот факт, что неопределенность будущего, «зашитая» на уровне отдельных операций, при суммировании большого числа этих операций относительно снижается, несколько облегчает задачу. Но это не отменяет неопределенности, т. е. рисков.

Нельзя сказать, что понятие рисков чуждо российской банковской практике. Есть дилинговые системы, умеющие оценивать риски контрагентов, есть методики ЦБ РФ по оценке кредитных и рыночных рисков. Однако,

• нормативная база и процедуры, выработанные банками для отдельных бизнесов, не «выстроены» вокруг необходимости рассматривать будущее банка в целом с позиций его неопределенности;
• как следствие, методики, работающие для отдельных видов рисков, не приводятся «к единому знаменателю», не образуют технологию, систематически и единообразно учитывающую все виды возникающих неопределенностей.

Это и создает непреодолимые препятствия на пути создания эффективной системы управления банком в целом, т. е. системы решения общебанковских задач, использующей оценки рисков.

Что дает перечисленный выше набор внешне вполне банальных утверждений? Прежде всего, возможность разрушить очень живучий в сознании банкиров «механистический» по природе миф, что единственный способ повысить эффективность управления — это повысить точность прогноза будущего состояния банка. В соответствии с этим мифом цель учета рисков — сделать более точный пессимистический прогноз. Но ведь риск — это принципиально условное событие, а значит, прогноз ПРИНЦИПИАЛЬНО не может быть точным.

Как же так, возражали мне банкиры, если я узнаю заранее о состоянии заемщика и выясню абсолютно точно, что он кредит вернет, то получу абсолютно точный прогноз. Ответ состоит в том, что, когда вы удостоверились в гарантированном возврате кредита, вы тем самым «уничтожили» риск, так как событие перестало быть условным. Этого можно добиться в некоторых случаях. Однако парадигма управления банком должна все-таки ориентироваться не на отдельные случаи, а на характерные явления. В данном случае — на неустранимость неопределенностей.

Предыдущий абзац вовсе не означает, что я ПРОТИВ усилий, направляемых на добычу важной информации, — это абсолютно не так. Я настаиваю только на изменении отношения как к самой информации, так и процессу ее добычи. Неточность информации хотя и является недостатком, не есть повод ее не перерабатывать. Равно как и не является бессмысленным процесс добычи информации, который принципиально не может установить истину, а дает только приближенные оценки.

Эффективная система управления банком должна уметь эффективно использовать всю информацию, которую удается добыть, даже если она «лишь немного снижает неопределенность».

Но что же тогда означает — сравнивать два разных альтернативных решения одной и той же проблемы, ведь последствия обоих решений содержат неопределенность, есть варианты развития событий, когда лучшим оказывается одно из решений, а есть и такие, когда лучшим является другое. Как выбирать?

Предлагается построить для каждого из возможных решений (даже если их больше двух) распределение возможных исходов (траекторий) на каждом из предусмотренных технологией управления горизонтов планирования, приписав каждому такому исходу вероятность его реализации. Точнее, каждому исходу ставится в соответствие набор значений используемых для оценки ситуации характеристик банка или отдельного бизнеса, и эти значения упорядочиваются по величине. Выбирая теперь уровень надежности оценки, одинаковый на всех горизонтах планирования и для всех оцениваемых характеристик, получим способ сопоставления решений по полученным указанным способом оценкам.

Оставляя в стороне технические детали сопоставления решений (здесь есть проблемы, но они разрешимы, для этого наработано достаточно много математики), сосредоточимся на действительно принципиальном вопросе о происхождении «вероятностей исходов». Ведь речь идет о суммарном исходе, возможно, десятков тысяч платежных событий, многие из которых могут быть условными. Откуда взять эту прорву вероятностей? А если не взять, то как посчитать вероятности исходов?

Совершенно очевидно, что эта задача НЕ РЕШАЕТСЯ усилиями одного аналитика или даже аналитического управления. Условные платежные события для суммирования должны поступать от бизнесов с уже проставленными вероятностями, а еще лучше — не только с вероятностями, но и с параметрическими моделями изменения этих вероятностей при изменении значимых параметров общей экономической ситуации в стране и мире, а также внутри банка и в его ближайшем окружении. И если автоматизированные системы, осуществляющие информационную поддержку бизнесов, в настоящий момент не вырабатывают требующихся оценок вероятностей, то нужно изменить эти информационные системы, а в какой-то степени — и бизнес-процессы, для того чтобы информация о вероятностях будущих условных событий обязательно присутствовала.

Ведь от уровня информационной обеспеченности зависит качество решений топ-менеджмента банка, в том числе — касающихся жизни (да и самого существования) каждого из бизнесов.

Я представляю, как при прочтении этого места в статье меняется выражение лиц тех, кто собственным горбом «тянет» эти информационные системы или управляет бизнесами: «Нереальная задача, нет смысла продолжать разговор». Попробую поспорить.

Аргумент первый — «западный».

Для того чтобы понять, стоит ли затрачиваемых усилий действительно немалая работа по «выстраиванию» бизнес-процессов и поддерживающих их информационных систем для обязательного «производства картины своего будущего», попробую сформулировать, что это даст банку. А чтобы не быть голословным, приведу, пусть и скудную, информацию о достижениях западных банков.

Можно показать (я не буду приводить здесь всех деталей), что главным достижением последовательного учета рисков является «технология подбирания крох». Западные банки тоже совершают ошибки (хороший пример — огромные потери западных инвесторов, среди которых были и банки, в России в 1998 г.), т. е. никакая система сама по себе от ошибок и потерь не защищает. Однако «при прочих равных» (равном оборудовании, равной информированности, равной квалификации менеджеров и т. д.) западный банк заработает больше, чем российский. По той простой причине, что его управленческие решения в среднем «чуть-чуть продуманнее». И главным доказательством своей правоты я считаю почему-то мало осмысливаемый факт, что основную массу своих доходов западные банки зарабатывают на рынках, где доходность высоколиквидных инструментов находится на уровне 5—6% годовых. Наши российские банкиры при доходности 20% годовых не устают повторять, что им «некуда вкладывать деньги, нет доходных инструментов». А ведь им, в отличие от их западных коллег, нужно зарабатывать, по существу, только на себя, ведь процентов по отсутствующему капиталу с них особенно и не требуют.

Даже если эти «крохи» составляют «всего лишь лишний процент маржи», то этим можно было пренебрегать пять лет назад, когда разрыв в стоимости привлеченных и размещенных ресурсов измерялся десятками процентов. Сейчас, при марже в три — пять процентов даже «один лишний процент маржи» составляет значимую долю прибыли.

Аргумент второй — «технический».

На самом деле требование получать от всех бизнесов «правильно организованную» информацию об их будущем для того, чтобы возможно более точно строить общебанковскую «картину будущего», на базе которой следует повышать качество решения общебанковских задач, хотя и достаточно принципиально, но вполне допускает «частичные» решения. Здесь начинаются уже разнообразные ноу-хау, поэтому я ограничусь только констатацией того, что по этому пути МОЖНО идти отдельными шагами.

Аргумент третий — «политэкономический».

А сколько времени рассчитывает прожить банк, который, не имея капитала, не «упирается» при этом в эффективность своей системы управления денежными потоками? Центральный банк РФ последовательно проводит политику сокращения количества банков. В том числе путем чисто экономической конкуренции с допускаемыми на российский рынок западными банками (как будто нашим «средним» банкам мало конкуренции со своими родными «монстрами»). Конечно, политические и экономические амбиции региональных лидеров и крупных финансово-промышленных групп не позволят сократить количество банков в России до уровня ниже 400—500. Но ведь и эта цифра означает реальную смерть еще нескольких сотен банков. В борьбе за выживание хороши все средства. Особенно продемонстрировавшие (пусть и в западном варианте) свою эффективность.

И немного о реалиях жизни. Западные системы корпоративного управления рисками, как и западные интегрированные банковские системы, даже в урезанных «до бессмысленности» вариантах стоят сотни тысяч и миллионы долларов (и при этом даже в «неурезанном» варианте не очень адекватны российским условиям). Стоимость их внедрения, сопровождающегося, как подчеркнуто выше, неизбежной хотя бы частичной перестройкой бизнес-процессов, обычно превышает стоимость самих систем. Для «среднего» российского банка это в гораздо большей степени «нерешаемая» проблема, чем упоминавшаяся перестройка информационной поддержки бизнесов.

Поэтому, следуя сложившейся уже на рынке банковской автоматизации традиции, инвестиции в разработку корпоративных систем управления на основе оценок рисков делают, в первую очередь, фирмы — разработчики программных продуктов, в данном случае — компания «ПрограмБанк».

Наша система достаточно молода и активно развивается. Нам интересен опыт реальной работы с заинтересованными российскими банками. У нас есть программа финансовых льгот для банков, уже сейчас поддержавших своими деньгами эту разработку. Так что можно рассматривать эту публикацию и как приглашение к сотрудничеству. Слово за вами, господа банкиры!

Евгений Хохлов