В долгах как в шелках. Рост рынка потребительского кредитования. Правила денег от Уоррена Баффета, инвестора №1 в мире.

Оценка эффективности деятельности подразделений банка на основе бюджетирования

Июль — Август 2001


Оценка эффективности деятельности подразделений банка на основе бюджетирования

Кирилл Гузов, Ирина Сафронова, Сергей Торин

«Скажи мне, что ты хочешь, и я скажу, почему этого не надо делать».
Китайская мудрость

На фоне сокращения доходности финансовых рынков и насыщенности предложения на рынке банковских услуг особое значение приобретает организация процесса обслуживания клиентов как внутрисистемная точка экономического роста. Современный розничный коммерческий банк представляет сложную организационную систему с тесно увязанными технологическими процессами совершения банковских операций, составляющих, в конечном счете, клиентскую услугу. Таким образом, конкурентоспособность тарифных планов банка должна обеспечиваться постоянным анализом внутренних издержек, величина которых в значительной степени зависит от заинтересованности служб в повышении эффективности своей деятельности.

Задача анализа эффективности работы подразделения банка выглядит достаточно просто, если речь идет об элементарной услуге (перевозка денежных средств клиента, пересчет наличности и т. п.). Однако острая конкуренция на достаточно узком клиентском рынке заставляет банки предлагать комплексное обслуживание, включающее широкий спектр услуг. В предоставлении услуги при этом участвуют несколько подразделений банка, привносящих свою составляющую ее стоимости. В таких условиях оценка эффективности деятельности служб должна базироваться на четком разграничении сфер ответственности подразделений и идентификации доходов и расходов, генерируемых в пределах этих сфер. Сложность задачи зависит от величины филиальной сети банка, насыщенности его тарифного плана, автоматизации бухгалтерского и управленческого учета.

Одним из способов решения подобных задач является бюджетирование деятельности подразделений, позволяющее планировать их деятельность, контролировать исполнение заданных параметров, анализировать отклонения и вырабатывать рекомендации для принятия управленческих решений. В описанных выше условиях процесс бюджетирования должен решать задачу оценки экономической эффективности в пределах конкретных сфер ответственности подразделений — «центров ответственности» (ЦО), — даже если организационная единица банка технологически входит в несколько взаимосвязанных или изолированных центров.

Реальное внедрение бюджетирования как начального этапа контроллинга даже в тех банках, менеджмент которых осознает его насущную необходимость, сопряжен с методологическими и техническими проблемами. В идеальном случае банковский аналитик должен иметь возможность использовать:

Инвестиции в анализ и организацию менеджмента (контроллинг) пока не считаются в банковской сфере доходным размещением капитала. Причиной тому является высокая стоимость стандартных прикладных пакетов R3 (компания SAP), Hyperion Pillar (компания Hyperion Solution), сложность их адаптации к российской системе бухгалтерского учета и устойчивость административных стереотипов. В стандартные опции предлагаемых на рынке АБС не входят элементы управленческого учета, позволяющие проследить «технологический путь» банковской услуги. Слабость методологической базы оценки влияния качества банковского менеджмента на рентабельность финансовых услуг, низкий уровень унификации самих услуг частично объясняют невнимание разработчиков отечественных АБС к нуждам банковских аналитиков.

В такой ситуации реальным отражением «жизни» клиентских операций являются проводки по счетам баланса, а следами финансовых потоков, сопровождающих оказание услуг, — символы стандартного бухгалтерского «Отчета о прибылях и убытках» (Ф. 102).

Рассмотрим принципы и алгоритм процесса бюджетирования в условиях, когда в распоряжении специалиста находится АБС с минимальным набором настраиваемой аналитики для формирования агрегированных отчетов и персональный компьютер со стандартными программными средствами, входящих в пакет Microsoft Office — MS Excel (Excel Visual Basic). При этом предварительно составлены технологические карты и проведено нормирование элементарных операций. В качестве примера выберем распространенную банковскую услугу инкассации денежных средств клиентов.

На первом этапе необходимо провести технологическую классификацию потоков доходов и расходов, сопровождающих элементарные операции, входящие в состав услуг:

Услуга «Инкассация» — перевозка денежной наличности (доходы/расходы) — пересчет наличности (доходы/расходы) — зачисление средств на счет клиента (расходы) — формирование выписок по счету и предоставление выписок клиенту (доходы/расходы).

На втором этапе проводится агрегирование административной структуры банка (штатное расписание) в разрезе подразделений и входящих в них элементарных организационных единиц для формирования соответствующих центров ответственности:

ЦО «Инкассация» — отдел перевозки ценностей (П1) — вечерняя касса/касса пересчета (два последних подразделения входят, как правило, в состав приходно-расходных касс — П2) — операционный отдел П3 (в составе подразделения по обслуживанию клиентов).

Замечание: В предложенном примере для наглядности изложения центр ответственности генерирует единственную услугу.

Проведенная таким образом классификация завершается формированием шаблона доходов/расходов (см. табл.), служащего основой для составления бюджетов подразделений и/или ЦО.

Код подразделения/ЦО => 0 1 2
Ключ Подразделения / ЦО
Символ    Наименование П1 П2 П3
1    Численность штатных сотрудников 0,0037736 0,0188119 0,0702970
2    ФОТ штатных сотрудников 0,0112549 0,0207584 0,0522255
3    Занимаемая площадь 0,0535714 0,0316899 0,0544966
4    Прикрепленные ОС 0,0803623 0,0142852 0,0470956
5    Прикрепленная техника 0,0115824 0,0053012 0,0568646
 
1    ДОХОДЫ
11    Символ 11      
11,01    Символ 11,01      
12    Символ 12      
13    Символ 13 0,3 0,7  
2    РАСХОДЫ      
21    Символ 21 0,5 0,5  
22    Символ 22      
23    Символ 23 0,25 0,7 0,05
3    РЕЗУЛЬТАТЫ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ      
31    Прибыль/убыток      

Третий этап — заполнение шаблона доходов-расходов определяет степень корректности последующего анализа.

Все потоки доходов и расходов (символы Ф. 102), исходя из целей настоящего анализа, классифицируются как:

Параметры потоков расходов на содержание аппарата управления и административно-хозяйственных расходов тесно связаны с численностью персонала предприятия, количеством офисной техники, структурой основных средств и средств коммуникаций. Именно эти и аналогичные им данные предлагаемая методика использует в качестве «ключей» к Ф. 102 для закрепления составляющих группы косвенных расходов за подразделениями. «Сейфом», содержащим необходимые «ключи», служат соответствующие автоматизированные средства учета, например, ПО «Учет основных средств», ПО «Кадры и зарплата», либо инвентаризационные ведомости, штатное расписание и данные лицевых счетов ведомостей выплаты вознаграждений. Конкретизируем на нескольких примерах: «ключ» символа «Износ основных средств» — стоимость основных средств, закрепленных за подразделением (см. табл.); «ключ» группы символов «Эксплуатационные расходы» — площадь занимаемых помещений, количество (в случае однотипности — стоимость) прикрепленной офисной техники; группу символов Ф. 102, составляющих «Канцелярские расходы», с достаточной степенью точности можно закрепить за подразделениями пропорционально штатной численности.

Закрепление косвенных доходов за подразделениями подчинено иным принципам и определяется технологическими картами услуг в разрезе элементарных операций, нормами времени на их исполнение и статистическими данными об их количестве. В том случае, если используемая в банке система фронт-офиса не поддерживает функцию учета количества операций, в качестве «ключа» к Ф. 102 используются средние суммы оборотов, полученные по данным наблюдений в ходе хронометража.

Заполненный шаблон (шаблон Microsoft Excel) весьма нагляден, содержит коэффициенты распределения значений символов Ф. 102 в разрезе элементарных структурных подразделений и пригоден для дальнейшей обработки — консолидации бюджетов. Рационализировать эту процедуру помогут прикладные программные модули на Excel Visual Basic, позволяющие агрегировать содержание шаблона доходов/расходов в конечную форму бюджета. Составленные таким образом бюджеты подразделений позволяют оценить эффективность работы той или иной службы, проконтролировать производимые ими расходы, оценить вклад подразделения в совокупный финансовый результат банка.

Помимо составления бюджетов подразделений, для эффективного менеджмента актуальна и другая задача — планирование и оценка эффективности деятельности в разрезе центров ответственности и видов услуг, например кредитования, операций с ценными бумагами, валютных операций и пр.

Данные анализа и форма их представления позволяют «проектировать» новые услуги, составляя их из элементарных операций, и прогнозировать их экономическую эффективность. Такая фрагментация деятельности банка целесообразна для оценки рентабельности услуг на этапе формулирования маркетинговой стратегии и формирования тарифных планов. Кроме того, постоянный анализ оказываемых услуг поможет вовремя выявить причины отклонений от заданных параметров рентабельности и предложить меры для их ликвидации.

Практика использования описанного инструментария и методики его реализации обеспечивают:

», № 7—8 2001

Статьи, интервью, публикации