Новые технологии управления персоналом в российском банке

Максим Букин

Современное управление персоналом — это система идей и приемов эффективного построения и управления организациями. Она складывалась под влиянием реалий деловой жизни развитых стран, и в настоящий момент достигнуто понимание того, что управление персоналом не может быть представлено в виде четко сформулированных правил и рецептов деятельности. В нем находит отражение тот факт, что мы живем в очень сложном и быстро меняющемся мире, в котором подвержены изменениям даже сами закономерности, по которым этот мир существует и развивается. Поэтому современное управление персоналом российского банка — это, скорее, система наиболее общих представлений об организациях, новая «управленческая философия», нежели свод готовых рецептов (Камионский С. А. Менеджмент в российском банке: опыт системного анализа и управления/Общ. ред. и предисловие Д. М. Гвишиани. М.: Деловая библиотека «Омскпромстройбанка», 1998).

Основные черты российской фирмы — динамичность, многообразие и интегрированность. Не следует полагать, что наступит время, когда жизнь станет спокойной и стабильной. Судя по опыту других стран, стабильность возможна лишь в некоторых сферах, в частности, в области культуры бизнеса, в установлении разумных моральных и законодательных норм. Во всем же остальном нас ждет то, что является фундаментальной чертой всех цивилизованных стран, — нарастание изменчивости, подвижности и динамичности жизненной среды.

Отечественные неповоротливые структуры управления персоналом в организациях с жестко закрепленными функциями подразделений и обязанностями работников, ориентированные на «спокойную» среду, теперь не годятся. Динамичная среда их просто ломает. Сегодня нужны гибкие, приспосабливающиеся структуры, которые не сопротивляются изменениям внешней среды, а меняются вместе с ней. Нужны не отделы кадров, а департаменты управления персоналом, основной задачей которых была бы разработка целенаправленной политики работы с персоналом. Только таким образом отечественные банки смогут увеличить свою эффективность и снизить риски последствий преступных действий своих сотрудников.

Бизнес многих отечественных банков многообразен по своей сути. Современное финансовое учреждение взаимодействует с огромным числом различных объектов: акционерами, клиентами, партнерами, фирмами, органами власти, населением, конкурентами, средствами массовой информации, страховыми и инвестиционными компаниями, пенсионными фондами и т. д., и к каждому из этих объектов нужен свой подход и своя стратегия. В организации появляются новые должности: инспектор по морали, менеджер по персоналу, менеджер по адаптации, специалист по управлению человеческими ресурсами — это требует новых принципов управления персоналом. И все это многообразие усугубляется еще и тем, что все объекты связаны не только с банком, но и между собой множеством нитей — экономических, информационных, политических, моральных, психологических, административных, и постоянно влияют друг на друга. Мы видим, что внешняя среда банка сильно интегрирована. Система управления персоналом организации должна учитывать эти особенности (Воробьев Г. Г. Организационное поведение. М., 2001).

Управление кадровой политикой и человеческими ресурсами на предприятии должно осуществляться из единого центра, только таким образом эффективность банка может быть адекватной. Под таким центром мы предлагаем понимать департамент управления персоналом. Его численность может быть различна, однако рекомендуется соблюдать пропорцию — один специалист управления персоналом на 20—80 человек персонала.

Перечислим основные цели департамента управления персоналом.

1. Содействие профессиональному и личностному росту персонала.
2. Выработка адекватной иерархии распределения должностных мест.
3. Содействие разумной специализации персонала.
4. Организация процессов повышения профессионализма должностных лиц — они должны быть не только администраторами, но и специалистами, каждый в своей области.
5. Создание и поддержка системы распределения вознаграждений в соответствии с занимаемым в иерархии положением и результатами деятельности (в том числе и выработка критериев эффективности для всех категорий работников).
6. Осуществление централизованного — по иерархии сверху вниз — контроля деятельности (постоянный, периодический, общий).

Предлагаемая структура данного департамента представлена на рисунке.

Для эффективного управления персоналом необходимо модифицировать организационную структуру банка предложенным выше образом. Стержневым понятием, пронизывающим весь процесс создания и функционирования гибких, приспосабливающихся структур, является понятие «команды». В это слово управление персоналом вкладывает не привычный для нас смысл «группы профессионалов», а гораздо более глубокое содержание. Команда означает особым образом сформированный и управляемый коллектив, самоорганизующийся и перестраивающийся, реагирующий на любую ситуацию и задачу как единое целое. Департамент управления персоналом должен формироваться преимущественно из людей с базовым психологическим образованием, которые знакомы с реальной спецификой деятельности банковского сектора в России.

Для более четкого понимания дадим представление о наполнении каждого понятия нашей схемы. Сформулируем некоторые общие положения.

1. Вся структура департамента управления персоналом должна быть компьютеризирована — у каждого специалиста должен быть ящик для электронной почты, сотовый телефон и персональное рабочее место с компьютером.
2. Базовое обеспечение департамента управления персоналом должно включать рабочие кабинеты и комнаты психологической разгрузки, тренинговые кабинеты, кабинеты для индивидуальных психологических консультаций.
3. Руководство департамента управления персоналом должно обладать возможностью выхода со своими предложениями на правление банка по вопросам расстановки персонала и режима работы, программам повышения квалификации и психологических тренингов.

Центральный аппарат департамента представляет собой компактную и гибкую структуру. Штатная численность не превышает 6—7 человек: руководитель, три заместителя и два-три секретаря, обеспечивающих делопроизводство департамента. Задачи этой структуры таковы:

• централизованное управление департаментом;
• выпуск периодического информационного бюллетеня для персонала банка.

Юридическая группа — отдельное подразделение департамента, созданное для поддержки управленческих решений. Оптимальная штатная численность — до четырех человек. Рекомендуемая пропорция лиц с высшим юридическим и психологическим образованием по специализации «Юридическая психология» — 50 на 50. Задачи:

• представительство в органах судебной власти по вопросам трудовых споров;
• составление контрактов для персонала банка;
• юридическое обеспечение процессов принятия и увольнения персонала;
• участие в конфликтной комиссии по трудовым спорам;
• юридическая поддержка в случаях харассмента.

Группа технического обеспечения — отдельное подразделение департамента для поддержки компьютерного оборудования и локальных сетей связи. Оптимальная штатная численность — до четырех человек. Задачи:

• разработка компьютерных программ для нужд департамента управления персоналом;
• обеспечение безопасности компьютерных данных департамента;
• сопровождение и ремонт компьютерной техники;
• консультации по техническим решениям.

Отдел приема/увольнения персонала — структурное подразделение департамента управления персоналом. Оптимальная штатная численность — до 5—7 человек. Рекомендуемая численность сотрудников с высшим психологическим образованием — 80%. Работа отличается высокой ответственностью в плане интерпретации полученных психодиагностических данных. В плане прямого подчинения отдел управляет единым центром тестирования банка — компьютерной системой с набором психодиагностических методов для полной диагностики персонала по направлениям: личность, темперамент, интеллект, знания, умения, навыки, мотивы, направленность, актуальное психическое состояние, психологическая защита. Задачи:

• психодиагностическое тестирование персонала при поступлении на работу, увольнении, в процессе работы;
• составление психологических портретов на весь наемный персонал;
• проведение социометрических исследований;
• выработка рекомендаций по расстановке персонала;
• первичная профориентация персонала, формирование индивидуального плана развития карьеры;
• составление планов ротации персонала;
• содействие в последующем трудоустройстве при увольнении персонала;
• ведение полного спектра кадровой работы, в том числе базы данных личных дел персонала (в сотрудничестве с отделом психологического сопровождения/развития);
• осуществление работы менеджеров по адаптации.

Отдел психологического сопровождения/развития — структурное подразделение департамента управления персоналом. Оптимальная штатная численность — до 10 человек. Рекомендуемая численность сотрудников с высшим психологическим образованием — 70%. Необходим персонал с высшим педагогическим образованием — 30%. Работа связана с текущим контролем эмоционального и личностного состояния персонала и подготовкой различных программ развития. Задачи:

• составление и реализация программы психологических тренингов личностного роста и сплочения, командных тренингов;
• постоянный контроль рабочего графика и уровня нагрузок с целью его корректировки с учетом личностных особенностей персонала (в содружестве с медицинской группой банка);
• выработка графиков начала/завершения работы;
• разработка критериев эффективности для каждого вида персонала;
• профориентация персонала;
• создание и реализация программы аттестации персонала;
• проведение курсов повышения квалификации персонала по каждой специальности не реже двух раз в год;
• содействие в получении второго высшего образования по вечерней или заочной форме обучения;
• постоянное планирование индивидуальных планов карьеры в банке;
• составление должностных инструкций для всех видов персонала банка;
• разработка правил корпоративной культуры банка — определенной системы поведения, традиций, принципов, правил и оригинальных приемов, утвердившихся на фирме и других фирмах с одинаковым типом деятельности и отразивших в себе то, что стало принятым или только приветствуется;
• профилактика поведенческих особенностей в организации, отклоняющихся от нормы, — слухи, интриги, привилегии, льготы, сплетни (в содружестве с отделом индивидуальной/семейной психотерапии и отделом лояльности/харассмента).

Отдел эргономики — структурное подразделение департамента управления персоналом. Оптимальная штатная численность — до четырех человек. Рекомендуемая численность сотрудников с высшим психологическим образованием по специальности «Инженерная психология» — 30%. Необходим персонал с высшим психологическим образованием по специализации «Колористика» — 25%. Персонал с образованием «Дизайнер интерьера» — 25%. Работа предполагает моделирование и создание интерьеров рабочей среды для персонала банка. Задачи:

• разработка рабочих помещений с учетом индивидуальных личностных особенностей персонала;
• рекомендации по цветовому оформлению помещений с учетом колористических предпочтений;
• постоянный мониторинг психологического состояния персонала во время пребывания на рабочем месте по разработанным показателям, к примеру — утомляемости;
• рекомендации по подбору офисной техники;
• периодическая смена внешнего оформления операционного зала для создания эффекта привлекательности и новизны.

Отдел индивидуальной/семейной психотерапии — структурное подразделение департамента управления персоналом. Оптимальная штатная численность — до пяти человек. Рекомендуемая численность сотрудников с высшим психологическим образованием по специальности «Психологическое консультирование» — 50%. Необходим персонал с высшим медицинским образованием по специализации «Психиатр» — 30%, а также персонал с высшим психологическим образованием по специализации «Психотерапевт» — 20%. Работа связана с индивидуальной и семейной психотерапией сотрудников.

Миссия отдела исходит из положения о том, что для эффективной работы в банке у сотрудника должны быть решены все семейные проблемы. В противном случае он будет вести боевые действия дома и отдыхать на работе, что негативным образом будет сказываться на продуктивности его производственной деятельности. Все данные работы строго конфиденциальны. В плане прямого подчинения отдел управляет телефоном доверия это канал для оказания экстренной психологической помощи и поддержки персонала банка и членов их семей. Задачи:

• психологическое просвещение персонала банка и членов их семей;
• индивидуальное психологическое консультирование персонала банка по запросу;
• семейная психотерапия членов семей работников банка;
• оказание экстренной психологической помощи в сложных эмоциональных состояниях (телефон доверия);
• участие специалистов в конфликтной комиссии по вопросам стратегической инградиации (лесть), харассмента (сексуальные домогательства), воровства (как проявления клептомании);
• профилактика поведенческих особенностей в организации, отклоняющихся от нормы, — слухи, интриги, привилегии, льготы, сплетни (под руководством отдела психологического сопровождения/развития).

Отдел лояльности/харассмента — структурное подразделение департамента управления персоналом. Оптимальная штатная численность — до 10 человек. Рекомендуемая численность сотрудников с высшим психологическим образованием по специальности «Юридическая психология» — 20%. Персонал с высшим юридическим образованием и специализацией по оперативно-розыскным мероприятиям — 40%. Специалисты-аналитики — 20%. Персонал со специализацией по контрразведывательным мероприятиям — 10%. Персонал с высшим техническим образованием и специализацией по техническим средствам съема информации — 10%. Работа данного подразделения связана с обеспечением комплексной безопасности банка от действий собственного персонала.

В плане прямого подчинения отдел управляет телефонами доверия — анонимным и реальным. По ним может позвонить любой сотрудник банка и анонимно сообщить о случаях, входящих в компетенцию отдела, — в основном это создается с учетом того факта, что большинство жертв сексуальных домогательств или свидетели этих проявлений не готовы на первом этапе заявлять об этом открыто. Реальный телефон создан для того, чтобы заявитель мог обозначить свои координаты. Номера телефонов должны быть известны каждому сотруднику. Каждое обращение фиксируется на пленку, по факту заявления проводится негласное и аккуратное расследование. Задачи:

• выявление и расследование случаев сексуальных домогательств — харассмента;
• участие специалистов в конфликтной комиссии по вопросам харассмента (сексуальные домогательства), воровства, неэтичного поведения;
• разработка правил безопасного поведения сотрудников банка во время работы;
• проведение оперативного контроля рабочих телефонных переговоров и электронной почты сотрудников;
• подготовка ежедневной и еженедельной сводки по внутренней безопасности персонала для руководства банка;
• осуществление инспектуры по морали;
• профилактика поведенческих особенностей в организации, отклоняющихся от нормы, — слухи, интриги, привилегии, льготы, сплетни (под руководством отдела психологического сопровождения/развития);
• выявление нелояльного персонала и расследование действий по таким направлениям, как воровство денежных средств, передача конфиденциальных данных конкурентам, противодействие уставной деятельности, шпионаж.

Отдел предупреждения стрессов/зависимостей — структурное подразделение департамента управления персоналом. Оптимальная штатная численность — до пяти человек. Рекомендуемая численность сотрудников с высшим психологическим образованием — 60%. Персонал с высшим медицинским образованием по специализации «Наркология» — 40%. В плане прямого подчинения отдел управляет медицинской группой — штатная численность до трех человек. Персонал с высшим медицинским образованием — врачи общей практики. Работа отдела состоит в предупреждении и профилактике дистрессов и различного рода зависимостей: никотиновой, алкогольной, наркотической, токсикоманической. Задачи:

• руководство программой психического и физического здоровья персонала банка;
• профилактика наркозависимости у персонала банка;
• подготовка ежедневной и еженедельной сводки по уровню здоровья персонала для руководства банка;
• профилактика заболеваний, в том числе инфекционных заболеваний;
• разработка и внедрение программы по определению адекватного режима рабочих нагрузок (под руководством отдела психологического сопровождения/развития);
• формирование и реализация системы медицинского обслуживания всего персонала организации с помощью сторонних медицинских центров и специалистов.

Осознание зависимости предприятия от внешней среды и общества, которое развивается по собственным законам, привело к появлению за несколько последних десятилетий новых видов деятельности менеджера по управлению персоналом — прогнозирования, стратегического планирования и управления. Суть их заключается в научном познании закономерностей функционирования и развития предприятия и общества, поиске оптимальных средств и целей предприятия, гармонизирующих все затрагиваемые интересы.

Процессы, идущие в цивилизованном обществе, делают предприятие все более сложной системой, поскольку дифференцируются интересы персонала и потребителей продукции, экономическая, политическая и экологическая среда, усиливается взаимовлияние научно-технического прогресса и социально-духовной сферы. По этой причине усложняются и процессы управления персоналом. Возрастает значимость системно-аналитической деятельности, обеспечивающей целостность в развитии предприятия как системы. Не только в деятельности менеджера распорядительные функции заменяются выполнением интеллектуальной роли, но тенденция интеллектуализации характерна в целом для коллектива современного предприятия.

Все эти тенденции все острее проявляются и в социально-экономической жизни России. Поэтому велением времени становится необходимость целенаправленного освоения всего арсенала приемов и методов исследования и управления персоналом в рыночных условиях, овладения системным и ситуационным подходами.