Психологические риски проектов внедрения

Эта статья посвящена психологическим аспектам проектов внедрения АБС в коммерческих банках. О технологических аспектах подобных проектов написано много, однако наш опыт показывает, что сам ход проекта и его результат в огромной степени зависят от факторов чисто психологической природы, и именно они определяют организационные и экономические предпосылки проекта.

Возьмем любой проект внедрения и посмотрим, какими параметрами он характеризуется. Первое — это стоимость, второе — сроки, третье — ожидания заказчика и особенности его организации, четвертое — возможности исполнителя. Есть еще место ведения проекта. Если попробовать углубленно проанализировать эти факторы, то обнаружится, что и стоимость, и сроки, и даже место проведения проекта существенным образом зависят от того, что мы выше назвали ожиданиями заказчика. Мы относим сюда:

Цели проекта: для чего он нужен банку и кем инициирован.
Степень идеализации результата. Тут обнаруживается огромное разнообразие вариантов — от простого желания формировать отчетность для ЦБ (часто банк ни на что больше и не рассчитывает — ни на какое облегчение рутины или улучшение в бизнесе) до заоблачной мечты о некоей волшебной кнопке, которую нужно только нажимать, а далее весь процесс зарабатывания денег идет полностью автоматически.
Степень идеализации процесса — т. е. как банк представляет себе сам ход проекта внедрения. Чаще всего никто не хочет никаких трудностей. Мол, вы нас не трогайте, сделаете свою кнопку — тогда и приходите, вот тогда мы вам и заплатим.

Между тем сделать-то можно даже и вышеупомянутую «волшебную кнопку» для автоматического зарабатывания денег, но для этого нужно пойти на такие усилия и лишения, при одной мысли о которых банк часто теряет всякий интерес к самим этим «волшебным» деньгам. А рецепт, между прочим, очень прост. Достаточно весь персонал выстроить так, чтобы все постоянно думали, на чем бы еще заработать, да еще и выкладывались бы до последней степени, и ходили бы по струнке, и все это происходило организованно и упорядоченно… Вот тогда действительно деньги польются в банк и ничего удивительного в этом не будет.

Это обычно называется — «испортил песню»… И так ясно, что если всех хорошо построить, да заставить работать, да правильно организовать, то банк будет преуспевать. Но в чем же тогда эффект от внедрения системы? Ведь заказчик-то рассчитывает, что преуспевание ему достанется практически без усилий — волшебным, можно сказать, образом. А роль волшебной палочки как раз и призвана сыграть внедряемая АБС — этакое техническое чудо. И так понятно, что затратив деньги, время и, что самое главное, приложив титанические усилия, можно добиться любого сколь угодно «волшебного» результата. Не столь очевидно другое — то, что без вышеупомянутых затрат и усилий добиться не удастся вообще ничего! Когда мы говорим, что техническое чудо невозможно, мы имеем в виду, что банк прежде всего состоит из людей. А коль скоро это так, то смысл любого проекта автоматизации заключается главным образом в том, чтобы что-то изменить в их деятельности. Не будучи чисто техническим объектом, банк не поддается чисто техническому воздействию. Бесполезно ставить компьютер с изощренными технологиями, если Марья Ивановна все равно продолжает «проверять за ним» на счетах.

Если почитать рекламу, то в каждом продукте на нашем рынке заложено чудо. Это доминанта маркетинговой стратегии. На рынке банковских систем тоже присутствует несколько фирм, которые используют эту доминанту. А почему бы и нет, если клиент клюет. ФОРС же, напротив, стремится деидеализировать настроения клиента. Мы всем пытаемся разъяснить, что любая работа — это вообще вещь тяжелая, трудная, неблагодарная, и результаты даются очень непросто… чем часто ужасно расстраиваем заказчиков.

Но… мы несколько отвлеклись от основной темы. Итак, мы видим, что очень многое в проекте зависит от мотиваций заказчика. Попробуем теперь проанализировать эти мотивации более детально. В любом банке можно выделить четыре группы персоналий, отношение которых к рассматриваемому роду проектов может быть различным. Это:

владельцы бизнеса;
высшие руководители;
сотрудники бизнес-подразделений;
автоматизаторы.

Попробуем теперь свести эти мотивации к уровню обычных общечеловеческих интересов и заодно проанализируем их на предмет прагматичности / идеалистичности.

Из приведенной схемы видно, что людьми движут либо чисто прагматические — грубо говоря, корыстные — интересы, либо мотивы в той или иной степени идеалистические. К последним можно отнести как желание владельцев бизнеса повысить имидж банка — и тем самым стоимость бизнеса — вне всякой связи с его эффективностью, так и желание высших руководителей упорядочить деятельность персонала, не прибегая к организационному давлению, и, наконец, желание остальных групп облегчить свой труд, но при этом получать такие же или большие деньги.

Рассмотрим теперь несколько типовых «сценариев».

Первым в этом ряду стоит сценарий так называемого негласного провала. В этом случае владельцы бизнеса преследуют чисто имиджевые цели (и вследствие этого не стесняют себя в средствах: имидж — штука дорогая). Руководители тешат себя иллюзиями об упорядочении деятельности персонала и привнесении в нее большего смысла за счет чисто технических мероприятий. Сотрудники бизнес-подразделений, которые и без того избалованы, желают еще более облегчить свою жизнь, не меняя в ней ничего по существу. А бедные автоматизаторы, оказавшиеся крайними в этом ряду, тщетно пытаются «спрятаться» от проекта, не понимая, что единственный шанс сохранить свое место в данной ситуации — это «оседлать» подобного рода проект. Провал в этом случае очевиден, так как конструктивной работой в рамках проекта в банке, по сути, не занимается никто. «Негласный» характер этого провала вытекает из того, что инициирован он был самими владельцами (которые ошибаться, разумеется, не могут).

Вторым возможным сценарием является «скандальный» провал. Владельцы бизнеса в этом случае в процесс вообще не вовлечены (именно поэтому стоимость проекта, как правило, оказывается недостаточной). Руководители (которыми и был инициирован проект) руководствуются теми же мотивами, что и в предыдущем варианте. Бизнес-специалисты и автоматизаторы, находясь в общем русле замыслов руководства, изощряются в изобретении все новых и новых требований к системе, призванной избавить их от всех рутинных обязанностей. Провал в данном случае также неизбежен, но происходит это значительно быстрее, так как сроки, отведенные для проекта, обычно существенно короче — ведь для чуда много времени и не требуется. Однако никакого чуда не происходит, и поставщик, израсходовавший относительно скромные суммы платежей по проекту на удовлетворение тех или иных вновь возникших требований банка, далее упирается и продолжать эту деятельность за свой собственный счет уже не хочет. Высшее руководство, несущее ответственность перед владельцами бизнеса, обычно сваливает всю вину на поставщика, чем и объясняется скандальный характер провала.

Третий сценарий уже предполагает появление прагматически мыслящих персонажей. В данном случае это владельцы бизнеса и высшее руководство банка. Конструктивной мотивацией для первых является увеличение прибыли, а для вторых — расширение бизнеса. Стоимость и сроки проекта при подобной мотивации двух высших групп обычно «устаканиваются» на некотором разумном уровне (распорядители средств не ждут чуда и готовы к трудностям и затратам, но никак не склонны разбазаривать деньги и время, как это было в первом из рассмотренных нами случаев). Однако исполнители в лице автоматизаторов и сотрудников бизнес-подразделений не занимают активной позиции, а пытаются по возможности устраниться от участия в проекте. Причина здесь, как правило, состоит в том, что банк слишком жестко выстроен. Дисциплина в этом случае поддерживается на весьма высоком уровне (соответственно внедрение все же завершается в обозримый срок), но инициатива оказывается задавленной. Низовой персонал просто держится за свои места и всячески лавирует, уклоняясь от участия в проекте. Поскольку реальный и значимый результат может быть достигнут только при активном участии низового персонала, то результат этого сценария оказывается полностью выхолощенным — никаких изменений ни в бизнесе, ни в технологиях в результате такого внедрения не происходит. В этом смысле данный сценарий вполне может быть охарактеризован как замена «шила на мыло».

Рассмотрим теперь четвертый сценарий, условно названный нами «чисто техническим» успехом. Устремления владельцев и руководства банка, аналогичные предыдущему варианту, в этом случае дополняются еще и желанием автоматизаторов выдвинуться «на волне» успешного проекта. Возможно, в этом случае они не так задавлены палочной дисциплиной, как в предыдущем варианте. Возможно также, что имеет место доверительный личный контакт между кем-то из автоматизаторов и кем-то из высшего руководства. В любом случае проект замены АБС воспринимается в таком сценарии как проект автоматизаторов — ими инициированный, ими же и исполняемый. И, к сожалению, очень часто это является тем фактором, который отталкивает сотрудников бизнес-подразделений от конструктивной позиции (а между тем, они тоже не задавлены дисциплиной). Это создает определенные сложности для хода проекта даже при разумном уровне цен и сроков (аналогично предыдущему варианту). Сложности эти преодолеваются, но какой ценой! В результате тихого саботажа со стороны бизнес-подразделений проект быстро проникается логикой «натягивания» системы на банк. Итогом является все же успешное внедрение, но этот успех нуждается в ряде оговорок. Как правило, он сводится к ряду технических достижений: поставлены новые мощные сервера, внедрена единая корпоративная сеть, внедрена межфилиальная расчетная система, в особо успешных случаях банк даже перешел в режим функционирования единой централизованной базы данных… Но если копнуть со стороны бизнес-функций, обнаруживается, что они практически не претерпели никаких изменений и по-прежнему изобилуют ручным вводом платежно-бухгалтерских операций. Такой результат, разумеется, лучше любого из предыдущих и даже годится для поддержки бизнес-экспансии, но именно экспансии — т. е. расширения бизнеса в сугубо экстенсивном режиме — без изменения самих бизнес-процедур. В конечном итоге такая экспансия может обеспечить рост объема прибыли, но не увеличение ее нормы.

Пятый из ряда характерных сценариев является, можно сказать, дополнительным к предыдущему. В этом случае конструктивная мотивация владельцев и руководства дополняется активной позицией какой-то части бизнес-персонала (стремящейся выдвинуться в ходе планируемого перепрофилирования бизнеса) при полной пассивности автоматизаторов. Как правило, такой банк выстроен жестче, чем в предыдущем варианте, и инициативность бизнес-персонала обусловлена тем, что эти люди просто примеряют на себя те или иные планы руководства по развитию бизнеса. Автоматизаторы же, недостаточно тонко прочувствовавшие настроения руководства, не видят для себя никаких шансов в таком проекте и часто занимают позицию тихого саботажа. И очень зря. Им никак не удержать напор руководителей, поддержанный энтузиастами от бизнеса, и — в конце концов — на них свет клином не сошелся. Для банковского бизнеса они солью земли не являются — их можно и заменить, как бы прочны ни были их позиции (даже в виде собственной разработки, на которую «посажен» банк). Возможность такого поворота событий дала нам основание назвать этот вариант сценарием замены команды. Замена эта может проходить поэтапно. Часто это выливается в противостояние между управлением автоматизации и вновь создаваемым в банке управлением банковских технологий. Именно такая поэтапность и является причиной затянутого характера внедрения и некоторой «неполноценности» результата, так как расчет на то, что полноценного внедрения можно добиться силами одних только технологов — без прямого участия людей, работающих с серверами, файлами и программным кодом, — по меньшей мере наивен. Исход борьбы в данной ситуации предсказать трудно — часто это зависит от готовности руководства к решительным шагам и от взаимоотношений с поставщиком (так как замену ИТ-команды можно обеспечить и в режиме аутсорсинга).

Шестой и последний из рассматриваемых нами сценариев мы назвали «мечтой поставщика». Неминуемый успех проекта обусловлен здесь конструктивными мотивациями и неудержимой энергией всех действующих лиц. При наличии же реальных целей и желания работать у всех участников проекта шансы его неудачного завершения исчезающе малы. Более того, как показывает опыт, это помогает банку справиться не только с внутренними, но и с внешними трудностями: если внедряемая АБС нехороша, то и она будет «умята», настроена и доработана (где руками поставщика, а где и своими собственными) до необходимых кондиций. Единственный недостаток проектов подобного рода заключается в том, что достигаемый в них результат чаще всего оказывается невоспроизводимым в других банках. Поэтому, примеряя на себя успешный опыт фирмы-поставщика в том или ином банке, никогда не следует забывать о сопоставлении его мотиваций со своими собственными.

Разумеется, мы рассмотрели далеко не все возможные сценарии, не говоря уж о том, что никакие из перечисленных мотиваций не действуют в чистом виде — как правило, приходится иметь дело с той или иной их комбинацией. Однако даже рассмотренных нами вариантов достаточно, чтобы сделать определенные выводы. И главный из этих выводов, как ни парадоксально, состоит в том, что прагматические и своекорыстные мотивы участников процесса оказываются весьма конструктивными, в то время как любые идеалистические устремления оказываются стабильно бесплодными. Однако, на наш взгляд, в этом нет ничего удивительного, так как идеализм в бизнесе проявляется нередко в виде прекраснодушных мечтаний, а что касается сугубо материалистических устремлений, то это и есть та самая «волшебная кнопка», которая приводит в движение всю рыночную экономику. И в высшей степени закономерно, что банк, будучи ключевым звеном этой экономики, добивается финансового успеха лишь постольку, поскольку к этому успеху стремится каждый его сотрудник в отдельности.

Пока в наше поле зрения не попал один небезынтересный вопрос. А именно: какова же в рассмотренных нами сценариях роль поставщика? Нам бы не хотелось, чтобы у читателя сложилось впечатление, что от поставщика вообще ничего не зависит. Очень даже зависит. Даже в последнем сценарии, где, как говорилось выше, любого поставщика «развернут» и выжмут из него положительный результат, от поставщика и от внедряемой системы напрямую зависит сумма тех материальных выгод, которые будут получены банком от успешного проекта внедрения. Другими словами, возможный экономический эффект в большей степени зависит от внедряемой АБС, в то время как риски проекта, по нашему мнению, в подавляющем большинстве случаев связаны с заказчиком. Поскольку данная статья посвящена не экономическому эффекту проектов внедрения, а анализу психологических рисков этих проектов, то и говорили мы главным образом о поведении заказчика.

Но и при неблагоприятном течении проекта у поставщика тоже есть своя роль. В сценариях 3, 4 и 5 она сводится к тому, чтобы «телом» своей системы и своего персонала по возможности частично компенсировать пассивность и безынициативность низового персонала (это возможно, к сожалению, лишь в очень ограниченных масштабах). В сценарии 2 роль поставщика очевидна — это роль козла отпущения (и никого из наших коллег-конкурентов мы не хотели бы видеть в этой роли). Особый интерес представляет сценарий 1. При ближайшем рассмотрении оказывается, что роль поставщика в этом случае сводится к тому, чтобы получить деньги (причем весьма существенную сумму) и мягко отойти в сторону (не лезть же в самом деле в это болото), тем более что проект все равно в любом случае будет объявлен успешным. К сожалению, эта роль на российском рынке систем автоматизации достается пока только крупным западным производителям.