Константин Слащев: «Мы хотим сами заниматься развитием сервиса»

Интервью с генеральным директором компании «NCR Центральная и Восточная Европа» Константином Юрьевичем Слащевым

«Б. Т.»:Константин Юрьевич, давайте начнем разговор с того, изменилась ли ситуация для NCR на международном и российском рынке в связи с сентябрьскими событиями в США и общим спадом в индустрии информационных технологий?

Константин Слащев: Наша компания пока еще не почувствовала последствий какого-то глобального экономического кризиса, даже если он и существует де-факто. Количество заказов не сократилось. Наши предприятия как работали в три смены весь год, так и продолжают работать.

«Б. Т.»: Компания NCR сильно выросла за последние два года, в том числе за счет приобретения фирм, работающих на том же рынке или в смежных областях, в частности крупного бразильского производителя банкоматов — компании Procomp. Чем вызвано стремление NCR к укрупнению, может быть, проблемами конкуренции?

К. С.: Это не совсем так. Компания выросла не столько в плане производственных мощностей, сколько в направлении разнообразия услуг. NCR приобретает прежде всего компании, которые хорошо известны на рынке и оказывают услуги по поддержке банкоматных сетей. Например, была такая компания Gasper Corporation, которая занималась мониторингом сетей банкоматов, имела лучшие в своей области решения и была крупнейшим игроком на рынке США. Теперь она принадлежит корпорации NCR. Недавно была также куплена компания, имеющая разветвленную сеть обслуживания банкоматов.

NCR позиционирует себя на мировом рынке как компания, которая обеспечивает комплексный подход к решению задач банков: от консультационных услуг по реализации проектов и заканчивая установкой, мониторингом и обслуживанием техники.

Теперь о том, что происходит в области производства, в том числе и в Бразилии. У NCR четыре производственных центра, учитывающих специфику определенных рынков, на которые они ориентированы. В Шотландии — самое главное производство, завод, который по всему миру поставляет полный спектр банкоматов. В Канаде завод работает, в принципе, на американский рынок и специализируется на низкостоимостных банкоматах для установки в торговых точках (это сегодня очень популярно в США). В Китае — сборочное производство с «китайским» уклоном, удовлетворяющее особые требования Народного банка Китая (People’s Bank of China) к банковской технике. То же самое и в Бразилии.

«Б. Т.»: Получается, что специфических рынков по мировым меркам не так много.

К. С.: Совершенно верно. Американский рынок специфический, там очень жесткая конкуренция в низкостоимостной нише. Есть две компании, которые играют существенную роль именно в этой нише, они — наши главные конкуренты. Все остальное — универсально. Все «национальные» решения, в которых возникает необходимость, решаются на месте.

«Б. Т.»: Поговорим немного о рынке СНГ и России. На ваш взгляд, стало ли положение после кризиса 1998 г. лучше?

К. С.: Безусловно. Нельзя сказать, что произошел прорыв, но ситуация оживилась. Если в 1999 г. мы собирали, в основном, послекризисные долги, забирали у клиентов банкоматы, которые они оказались неспособны оплатить, и потом их снова перепродавали, то с 2000 г. начались новые продажи. Видимо, это связано с общим подъемом экономики, с тем, что все больше предприятий стали переводить зарплаты в нормальные, «белые» схемы и сектор зарплатных проектов на карточном рынке стал расти. Немалую роль в этом процессе играет налоговая реформа, запущенная правительством с начала этого года.

В то же время зарплатные проекты не направлены на развитие коммерческой составляющей банкоматного бизнеса. Положение реально улучшится, я думаю, когда банки начнут понимать, что это хороший прибыльный бизнес, и начнется коммерческое применение банкоматов, как происходит во всем мире.

«Б. Т.»: Можете ли вы назвать банки, действительно являющиеся сильными игроками на рынке банкоматного эквайринга?

К. С.: Самые большие банкоматные сети у нескольких банков, которые мы все хорошо знаем. Это, прежде всего, Сбербанк, Автобанк, Альфа-банк, Газпромбанк, Промстройбанк (Санкт-Петербург) и некоторые другие.

Когда я говорю о коммерческих проектах, то имею в виду установку общедоступных банкоматов, в которых банки обслуживают в том числе и чужих клиентов. Однако пока банкоматами не насыщены даже самые оживленные места. Если вы отъедете на некоторое расстояние от центра Москвы, искать банкомат можно будет долго. Установка банкоматов в супермаркетах тоже редкое явление.

Мастер-Банк — один из тех, кто активно специализируется сегодня на установке банкоматов в наиболее посещаемых кардхолдерами местах — аэропортах, вокзалах, крупных торговых центрах.

Так что оживление есть. Впервые за последние четыре года мы делаем корпоративный план по России. Надеюсь, что 2002 г. станет еще удачнее.

«Б. Т.»: Ваши надежды основываются на чем-то конкретном?

К. С.: Надежды связаны с тем, что готовятся изменения в банковском законодательстве, в законе о гарантировании вкладов, если он, конечно, будет принят в конце концов. Такой закон должен дать толчок конкуренции на рынке частных вкладов, следом появится необходимость улучшать услуги для клиентов. Конкуренция всегда была мощным стимулом движения вперед. Это же аксиома.

«Б. Т.»: Есть ли еще элементы в банковской реформе, которые, по-вашему, необходимо вводить немедленно?

К. С.: В Госдуме проходило обсуждение отмены налога с продаж при оплате пластиковыми карточками. Сама идея — очень здравая. Вспомните, было мнение: «Вот понизим подоходный налог, и сразу бюджет просядет». А оказалось наоборот. Так и здесь: сразу же масса денег пойдет в банковский оборот, любая пластиковая карточка станет дисконтной. Повысится контроль над денежными средствами. К сожалению, данное предложение пока не нашло поддержки у наших законодателей, но я думаю, что не все еще потеряно.

Или другой вариант. Торговые предприятия, арендующие площади, могут получить льготные условия аренды, если внедрят у себя карточные формы расчета. Конечно, такой шаг не означает, что в течение года у нас появятся миллионы новых клиентов, но это будет то действие, которое подтолкнет рынок к движению вперед. Административно заставить всех перейти на 100%-ные карточные проекты по зарплатам не получится, поскольку инфраструктура пока слабо развита, особенно в регионах, а вот экономические рычаги должны использоваться. Любому государству, и российскому в том числе, выгодно, когда большинство денежных потоков проходит не «в черную», а через банки, торговые терминалы и банкоматы.

«Б. Т.»: Да, но у нас ведь весь малый бизнес в тени…

К. С.: В том-то и дело, да и торговля почти вся в тени. Вот те резервы для государства и налоговых служб, которыми надо воспользоваться.

«Б. Т.»: Что вы скажете о рынках соседних стран — Украины и Казахстана?

К. С.: Украинский рынок наиболее активен. Украина ближе к Европе, нормально налажены внешние контакты, и сама республика (еще со времен СССР) всегда была экономически развитой, их экономика была ближе всех к российской, и банков много. Видно, что там идет рост не только количественных показателей (карточек, банкоматов), но и с самого начала заложена правильная идея. Большая часть покупаемых банкоматов, в отличие от России, — уличные. Если украинцы заказывают 100 банкоматов, то 80 из них — уличные, 20 — офисные. Кроме того, украинские банки активно развивают сегодня продажу дополнительных услуг через банкоматы.

Казахстан отстает от Украины, там 3—4 банка, которые достаточно активно что-то делают в этой области. Еще 2—3 банка планируют начать некоторые действия в следующем году. Пока все этим ограничивается. Однако и населения там в несколько раз меньше, чем в той же Украине. Экономика в Казахстане отстает, поэтому и рынок пока не сформировался.

«Б. Т.»: Охарактеризуйте, пожалуйста, рынки остальных стран СНГ.

К. С.: Мы изучаем, что происходит в Узбекистане. Проектов с явно коммерческим уклоном мы пока не наблюдаем. Остальные страны совсем неярко выглядят. Есть проект в Армении — «Арменианкард». Объединились 8—10 банков и создали процессинговую компанию, но пока на всю систему в прошлом году мы поставили несколько банкоматов. Говорить о том, что в ближайшее время там может произойти что-то существенное, нельзя. Об Азербайджане и Грузии мне вообще сказать нечего.

«Б. Т.»: Возвращаясь к российскому рынку, есть ли предпосылки для создания независимых сетей банкоматов, таких как Euronet, в России?

К. С.: Я думаю, что это возможно, но не в ближайшее время. Проблема в том, что даже такое обычное дело, как техническое обслуживание, воспринимается у нас с российскими особенностями. Не все банки понимают, что это лучше делать не самим, а отдать профессиональным компаниям. На Западе практически нигде нет такого, чтобы банк сам занимался обслуживанием банкоматов. Банки занимаются только своими прямыми обязанностями, только финансовыми операциями. У нас в некоторых банках знают слово «аутсорсинг», но я думаю, что мало кто полностью понимает, что это такое на самом деле. Аутсорсинг автомобильного парка — понятно (т. е. машины использовать не свои, а брать со стороны), а вот аутсорсинг банкоматной сети для наших банкиров — что-то такое космическое: «А кто будет инкассацией заниматься? Кто процессингом? Как вообще все будет выглядеть?»

«Б. Т.»: NCR, наоборот, напрямую занимается такой деятельностью…

К. С.: Да, компания NCR вышла на глобальный рынок с предложением по аутсорсингу банкоматных сетей, и такие проекты уже работают. Royal Bank of Canada отдал 4200 банкоматов полностью в управление NCR, т. е. назначается какая-то цена в год на банкомат, и мы говорим, что дальше инкассация, коммуникации, управление наличными, обслуживание 1-го уровня, обслуживание 2-го уровня — все это наши вопросы. Если мы не можем сами что-то делать, как, например, инкассацию, то берем на субподряд компанию, которая занимается инкассацией.

Такая схема работает во многих странах, где понятие «аутсорсинг» воспринимается нормально, когда банкиры могут подсчитать свои расходы по самостоятельному содержанию банкоматной сети и сравнить с той ценой, которую предлагает, например, NCR. Думаю, и в России когда-нибудь до этого дойдет, но это будет эволюционный путь. Сначала все должны понять, что банки — это банки и они не должны заниматься посторонними вещами. В течение трех лет такое понимание, наверное, придет, и если будет нормально развиваться экономика, банковская система, то аутсорсинг будет у нас нормальным явлением.

«Б. Т.»: Ну, три года — все-таки не 30 лет…

К. С.: Да, нам же не надо ничего заново проходить. Может быть, в России не совсем правильно заложили основы банковской системы с самого начала, но развивалась она очень интенсивно. Наши банкиры гордились тем, что они за три года прошли путь, который западные банки проходили за 30 лет.

В МДМ-Банке, например, слово «аутсорсинг» уже давно в лексиконе, но таких банков, к сожалению, мало. Кроме того, банковское законодательство еще не готово для того, чтобы реализовать 100%-ный аутсорсинг. Ведь это означает, что не только банкоматную сеть, но и всю обработку транзакций отдать в управление третьей стороне. Это, конечно, идеальный вариант, когда в банке ничего нет — ни своего ВЦ, ни процессинга, а банк занимается исключительно финансовыми операциями.

«Б. Т.»: Если говорить о компаниях — партнерах NCR в России, то какие представительские функции NCR берет на себя, а какие функции отдаются партнерам? Как продажи оборудования компании обслуживаются в России?

К. С.: Традиционно NCR предпочитает напрямую работать с крупными клиентами, которым требуются десятки и сотни банкоматов и которые не только покупают у нас банкоматы как «железо», но и используют опыт нашей компании в бизнесе. Кстати, NCR насчитывает 25-летнюю историю работы в области производства, продаж, подключения и обслуживания банкоматов (а сама компания существует 100 с лишним лет). Наш опыт зачастую бывает востребован, чтобы оценить бизнес и возможные варианты его развития.

Есть в России и потребность в работе с небольшими банками, которым нужно 3—5 банкоматов в год. Мы поставили себе задачу построить такую партнерскую региональную сеть, которая смогла бы эффективно обслуживать небольшие продажи. В Москве и Питере мы работаем в основном с крупными банками, а региональная инфраструктура почти отсутствует. Мы хотим сами заниматься развитием сервиса. У нас одна из самых сильных сервисных организаций в стране. Если мы не можем сами часто куда-то ездить, то обязательно ищем регионального партнера, учим его, сертифицируем и контролируем процесс, но всегда выступаем в качестве контактного лица с любым клиентом, потому что наш бренд должен быть гарантией высокого качества технологий и услуг.

Мы хотим также развивать региональное направление по продажам. В Сибирском регионе, Тюмени, Нефтеюганске, например, есть сервисные организации, которые сейчас берут на себя и функции продаж. Наша цель — создание региональной инфраструктуры, которая позволит охватить весь бывший СССР, и, в первую очередь, работать с банками 2-го и 3-го эшелона — средними и мелкими. Ведь у любого банка может возникнуть потребность, допустим, реализовать тот же зарплатный проект, а они иногда не представляют себе, как с нами связаться. Мы хотим, чтобы бренд NCR был также понятен и узнаваем в России, как он понятен и узнаваем практически во всем мире.