Алексей Леонтьев: "Мы ориентированы на работу с корпоративными клиентами"

Интервью с Алексеем Валентиновичем Леонтьевым, генеральным директором компании "ОбИнКо" ("Объединенная интеграторская компания")

Алексей Леонтьев:

Даже из названия «Банковские технологии» следует, что это журнал, который интересуется банковской деятельностью прежде всего. Для того чтобы мы обсуждали не только общие темы, но и коснулись технологических проблем, я специально пригласил на нашу встречу технического директора «ОбИнКо» Руслана Шаипова. Он ответит более предметно на вопросы, которые связаны с нашими усилиями, направленными на банковский сектор.

Валерий Юфа: Вопрос исторический — почему и как возникла ваша компания? Какие импульсы были для этого?

А. Л.: Вы знаете, до возникновения «ОбИнКо» мы c Русланом работали в компании RPI и в конечном итоге пришли к выводу, что бизнес, которым занималась наша компания, надо изменять кардинально, что нужно выходить на рынок крупных клиентов. Компания RPI никогда не работала на этом рынке по большому счету, ее удел всегда были средние и мелкие компании. В этом году компании RPI исполняется десять лет. Компания за это время стала настолько профессиональной командой, что мы поняли — бизнес для нас маловат, мы выросли из него. Мы захотели качественно изменить его уровень. Однако мы понимали также, что нам самим на это потребуется несколько лет. Для этого необходимы совершенно другие финансовые возможности — с одной стороны. С другой стороны, в компании Verysell, тогда еще, в первую очередь, дистрибьюторской компании (я рассказываю о событиях полуторагодичной давности), приняли решение начать диверсификацию бизнеса и разворачиваться в других видах деятельности. И они точно так же прекрасно понимали, что есть такой бизнес, как системная интеграция, — очень интересный, прибыльный и перспективный. Но ни одна структура в группе компаний Verysell не могла взять на себя такую функцию, как вытащить системную интеграцию на уровень самостоятельного бизнеса.

В результате мы встретились с Михаилом Красновым, главой группы компаний Verysell, на Кипре (был конец октября 1999 г.) во время конференции SofTeach. Мы обменялись мнениями по этому поводу, и появилась идея: а почему бы сразу не убить двух зайцев, не попробовать укрупнить бизнес RPI системной интеграцией и одновременно не создать такой бизнес в рамках холдинга Verysell?

Эта идея нам понравилась, она достаточно простая, но на самом деле для ее реализации понадобился почти год. Все это время мы обсуждали и договаривались, пытаясь продумать все нюансы, которые могут быть связаны с таким решением. В результате, как стало известно компьютерной общественности, 1 июля 2000 г. мы объявили о консолидации и образовании новой компании — «Объединенная интеграторская компания», в которую вошли — со стороны группы компаний RPI — известный системный интегратор RPI Consulting, а со стороны Verysell — две компании «Verysell Проекты» и vIntegro (представительство компании MicroAge в России).

В. Ю.: Теперь о ваших клиентах и партнерах. Вы стали крупнее, значит, и клиенты стали крупнее?

А. Л.: Да, безусловно, но прежде всего, пожалуйста, не судите нас строго, нам всего полгода, и сейчас говорить о том, что до 1 июля у нас все было вот так, а сейчас картина мира изменилась, это было бы нескромно и не совсем правда, потому что шесть месяцев — это не такой большой срок в бизнесе, тем более, что у нас было много вопросов, которые приходилось решать. В то же время мы ориентированы на работу с корпоративными клиентами. Таковых в стране не очень много. Список известен, и мы сейчас занимаемся проработкой этого списка. Проработка означает, что мы по каждому такому клиенту создаем свою некую мини-стратегию работы с ним. На сегодняшний день мы начали работать достаточно активно с Газпромом, с ЛУКойлом, с Центробанком. Мы очень много делаем для московского правительства, вообще для нужд Москвы, мы выигрываем тендеры на серьезные проекты. Мы работаем не только с московским ЛУКойлом, но и с западносибирским, и мы начали уже работать с ними не только по поставкам, как это было раньше в традиционном Verysell, но и осуществляем проектные работы. Мы много работаем с геологами (а это очень серьезная рыночная ниша), обеспечивая геологические партии мощнейшими компьютерами и программным обеспечением. Мы двинулись уже в сторону банковского сектора, ведь до кризиса компании группы Verysell очень серьезно работали в банковском секторе. Я могу сказать, что на период 1997 г. холдинг Verysell был признан чуть ли не крупнейшим поставщиком в банковский сектор. Надо понимать, что после 1998 г. эти позиции были как бы утеряны, но не по нашей вине. И сейчас эти позиции мы пытаемся восстановить. С Центробанком идет хорошая работа в хорошем ритме и с Альфа-банком, он сейчас очень заметен. Так что кое-что за полгода мы успели.

В. Ю.: А партнеры у вас постоянные, с кем-нибудь сложились партнерские отношения?

Руслан Шаипов: Если говорить о партнерах, то их, я думаю, можно разделить на две категории: это — вендоры, производители оборудования и поставщики, компании, партнерами которых мы являемся, и те компании-партнеры, которые работают вместе с нами над нашими проектами. Если говорить о первых, то у нас налаженные партнерские отношения с рядом крупных западных производителей, причем это лидирующие компании на западном компьютерном рынке, и думаю, что названия их известны — это Cisco Systems, 3Com, Microsoft, Novell и т. д. Причем наше партнерство с этими компаниями подтверждено также нашим опытом, профессионализмом наших сотрудников и квалификацией инженеров, которые постоянно проходят сертификацию — это непременное условие любой серьезной компании, производящей оборудование и ПО. Что касается компаний, у которых есть партнерские отношения с нами, которые работают по нашим проектам, — да, естественно, такие компании есть. Собственно, без них обойтись было бы просто невозможно, потом я поясню, почему.

Алексей, по-моему, не сказал, что у нас очень хорошая школа: порядка 70—80% наших клиентов — это представительства западных компаний. Общение с этими компаниями, работа на них во многом дисциплинирует и заставляет отрабатывать западные корпоративные стандарты, т. е., если брать, скажем, такие компании, как Nestle, Philips, Baskin Robbins и т. д., у них есть некий корпоративный стандарт, некие жесткие требования, которым удовлетворяют западные интеграторы, и им же должны удовлетворять и мы, эти же требования предъявляются и к нам. Поскольку у нас есть опыт, мы в состоянии выполнять комплексные проекты, куда входит все: от разработки сетей до консалтинга в любой области, я имею в виду, конечно, области, связанные с компьютерами. Безусловно, диапазон услуг, которые мы готовы предоставить, широчайший. Это не говорит о том, что мы являемся компанией широкопрофильных дилетантов, это не так. Мы, естественно, выделяем некие ключевые направления, за которые мы ручаемся. Но покрыть все направления невозможно, соответственно, мы привлекаем определенные компании с хорошей репутацией для совместной работы по проекту.

Последний наш интересный проект был сделан для представительства компании DaimlerChrysler. По портам сеть небольшая — порядка 400 портов, но очень интересная с точки зрения реализованной логики. Этот проект технологически был очень интересен для нас, потому что клиентом была поставлена задача обеспечить высочайшую степень надежности функционирования всего информационного комплекса в целом. Отсюда высокие требования по надежности к оборудованию, я имею в виду не просто надежность самого оборудования, «железа» как такового, а именно логики его работы, т. е. требования по надежности к корпоративным серверам и операционным системам. Использованы были технологии кластеров от фирм Compaq и Microsoft и, в принципе, все алгоритмы, обеспечивающие надежность функционирования сети, от компании Cisco Systems. Все, что практически можно было реализовать, мы использовали.

В. Ю.: Вы собрали грандов.

Р. Ш.: Да, совершенно правильно, мы собрали грандов. Такой проект, конечно, не мог быть сделан без экспертизы со стороны вендоров. Скажем, экспертизу сетевой части проекта, конечно, мы получали от инженеров Cisco Systems. Они анализировали наше решение, ошибок там не было, и в общем-то, они поставили свою подпись под этим проектом. Это тоже нормально, и мы часто говорим нашим клиентам о том, что, если проект серьезный, экспертиза вендора будет предоставлена. Это как бы некая гарантия еще и со стороны вендора в том, что все будет сделано правильно и качественно.

В. Ю.: Получается так: Cisco — это сетевое оборудование, Compaq — серверы, а Microsoft — это ПО.

Р. Ш.: Вы перечислили, скажем так, три наших главных кита. Помимо них есть еще другие направления, которыми мы также занимаемся. В том, что касается взаимодействия с вендорами, есть еще один немаловажный момент, который нам очень помогает в работе, — это совместные семинары. Стоит об этом пару слов сказать. Традиционно наша компания проводит четыре — шесть семинаров в год с различными вендорами — это с Cisco, с Microsoft, с Compaq, может быть, в этом году у нас будет уже семинар с Avaya Communication, возможно, с другими вендорами, все зависит от ситуации на рынке, от того, к чему рынок проявляет интерес.

А. Л.: Кстати, о семинаре с Avaya — мы только что заключили официальные партнерские отношения с этой компанией, и это знаковое событие. Если вы помните, уважаемые господа, всего пару лет назад были совершенно два разных бизнеса. Был бизнес, который мы называли системной интеграцией, все, что связано с сетями, и была телефония. Сети и телефония — это были разные бизнесы, разные выставки, разные рынки. И мне два года назад не пришло бы даже в голову, что понадобится в скором будущем искать на рынке телефонистов, брать их на работу, заключать контракты с телефонными компаниями. После того как случилось вот это колдовство под названием «конвергенция голоса и данных», все смешалось. На сегодняшний день интеграционные услуги и телефонные услуги настолько консолидируются, что любой уважающий себя системный интегратор вынужден просто идти в эти технологии и их предлагать, чтобы быть на поверхности. И мы сейчас очень активно развиваем у себя телефонное направление.

В. Ю.: Вернемся к семинарам. Кто проводит семинары и для кого?

Р. Ш.: Семинары проводятся для клиентов. Основная аудитория, как правило, на 90% — это IT-менеджеры этих компаний, т. е. начальники IT-отделов либо отделов автоматизации, если речь идет о российских предприятиях. Обычно семинар состоит из двух-трех докладов. Из них соответственно один-два доклада могут быть от производителя оборудования, допустим — от Cisco, и один доклад наш либо наоборот. Пропорции и тематика всегда определяются ситуацией. Последний семинар с Cisco Systems был посвящен голосовым решениям. Там было три доклада: наш доклад и два доклада инженеров компании Cisco Systems. Как показывает опыт, мы угадываем с темами семинаров, что с Cisco, что с Microsoft, что с Compaq. Реакция, как правило, нам видна сразу. Это и заказы, и вопросы клиентов, это и появление проектов. На самом семинаре идет очень плотное общение клиентов с нами, с нашими инженерами, т. е. вопросов много. Это говорит о том, что мы бьем по тем болевым точкам, которые на самом деле актуальны.

А. Л.: Нам везет уже почти пять лет.

В. Ю.: Не надо, это не везение, это умение.

А. Л.: Главная идея проведения таких семинаров — они для крупных компаний, я хочу подчеркнуть, для крупных корпоративных клиентов.

В. Ю.: Это потенциальные или уже реальные клиенты?

А. Л.: И те, и другие. Это может быть 50 на 50. Действительно, семинар состоит из двух частей — идея заключается в том, что сначала компания-вендор преподносит новейшие технологии, которые компания разработала, и это очень здорово, когда клиенты получают такую информацию из первых рук, непосредственно от вендора, а после этого компания — теперь «ОбИнКо» — как системный интегратор говорит о применимости этих технологий в реальных проектах. И это имеет действительно оглушительный успех, потому что технология перестает быть абстракцией, какой-то новинкой, которую никто не видел. Приходят наши инженеры и говорят: «Мы разработали проект с использованием тех или иных технологий» — и начинают рассказывать, как все это дело работает. Это очень и очень здорово.

Р. Ш.: Еще вводится в практику у нас проведение неких эксклюзивных семинаров, для одного корпоративного заказчика, к примеру — для компании в области энергетики, мы можем провести эксклюзивный семинар для начальников ИТ-департаментов, отделов автоматизации и т. д. Скажем, на небольшую аудиторию, 10—15 человек. По конкретной тематике, которая интересует именно эту компанию.

А. Л.: Существует, например, РАО ЕЭС. Вы знаете, что там планируется глобальная реструктуризация. Она влечет за собой реструктуризацию в нашей сфере. У них очень серьезные планы по реструктуризации всей управленческой системы и соответственно всей информационной базы. Задача настолько сложная, что сами специалисты РАО ЕЭС (при всем уважении к ним) не в состоянии, наверно, ее оценить целиком и понять, какие пути наиболее правильные для решения таких проблем. Они приходят к нам (мы с РАО ЕС работаем уже несколько лет) и говорят: «Вот есть такая-то проблема, и нам нужен индивидуальный семинар». По сути дела, это такая рабочая встреча, рабочее совещание, каким образом мы себе представляем решение той или иной технической, технологической проблемы.

В. Ю.: Получается, что на начальном этапе развития проекта вы проводите полный консалтинг, потому что клиент, наверно, еще сам не знает толком, чего он хочет.

А. Л.: Ну, клиенты разные бывают. Клиенты ведь, помимо всего прочего, еще ищут наиболее дешевого в финансовом отношении консалтинга, с одной стороны. С другой стороны, они прекрасно понимают, что в Arthur Andersen не пойдешь без денег: «Вы нас сначала проконсультируйте, а потом, может быть, мы у вас чего-нибудь закажем». А с нами такие игры проходят запросто до сих пор. Мы заинтересованы в клиенте, в том, чтобы клиент у нас в конце концов купил этот проект. Почерк российской компании, деваться некуда. Естественно, клиенты до сих пор этим пользуются. И Руслан может подтвердить, что иногда 90% консалтинговых услуг летит просто в корзину в том смысле, что они никак не оплачиваются, кредитуются. А разговаривать с клиентом о том, что эта работа стоит совершенно отдельных денег, порой совершенно бессмысленно. И надо понимать, что в бюджетах многих компаний, причем очень больших, очень серьезных компаний, не предусмотрены деньги на консалтинг. Просто их нет, нет такой статьи в бюджете. Поэтому они, может быть, и рады бы, но они не могут этого сделать, поэтому доходит вплоть до того, что они говорят: «Вы, пожалуйста, стоимость вашего консалтинга, ваших услуг включите в спецификации оборудования по прайс-листу». В этом смысле, конечно, с западными компаниями работать проще. Тот же DaimlerChrysler, о котором говорил Руслан, сразу заключил с нами отдельный договор на услуги. Это даже не обсуждалось, это было понятно, что все, что делают инженеры не руками, а головой, все это оплачивается и идет по отдельному договору.

Потом все чаще стали заказывать аналитические материалы. Сейчас наиболее продвинутые компании сначала говорят: «Вот мы хотим аналитическое исследование, каковы подходы, методы и возможности защиты информации. Нам нужен аналитический обзор, что есть в мире, какая мировая практика и какая отечественная практика, как она применима, к каким сетям, для каких организаций». И технические эксперты пишут такие документы, которые оплачиваются компаниями как реальный и всем привычный товар, и компании эти деньги платят. Это консалтинг в чистом виде.

В. Ю.: Ведение таких консалтинговых работ, составление аналитических обзоров — это ведь требует постоянного повышения квалификации.

Р. Ш.: Самое бесценное — это, как мы его называем, полевой опыт, опыт в полевых условиях. На самом деле, я дополню Алексея, именно этого опыта и нет у многих великих консалтинговых компаний. Они зачастую занимаются именно, не знаю, как это помягче сказать, разработкой проекта на бумаге. А мы не только делаем на бумаге, мы еще в полях смотрим, как это работает. Зачастую теория и практика очень сильно расходятся, как показывает опыт. Это касается всех вендоров без исключения. Что касается квалификации наших сотрудников — постоянно проводятся тренинги, безусловно. Инженеры учатся, сдают экзамены. Самыми популярными, конечно, у нас являются тренинги Microsoft и тренинги по сетевому оборудованию Cisco. Эти вендоры чаще всего их проводят, да и технологически они предлагают больше всевозможных обновлений, больше новых продуктов, больше новых технологий. И нам надо быть постоянно в форме. Тренинг — это лучший способ поддерживать у себя хорошую форму.

А. Л.: Когда мы людей принимаем на работу в экспертный отдел, мы сразу заявляем, что это не просьба, не пожелание, это требование — эксперт без обучения уже не эксперт. Они должны постоянно учиться, им даются сроки сдачи сертификационных экзаменов и т. д. Мы все это оплачиваем, безусловно, все это делает компания.

В. Ю.: А если говорить о планах на будущее?

А. Л.: У нас очень много планов. Прежде всего, у нас есть амбиции.

В. Ю.: Это хорошо.

А. Л.: Я, правда, об этом говорил в момент открытия компании и сказал, что нам на это понадобится полтора года. Полгода уже прошло, остался год. Поэтому я уже теперь не знаю... Мы хотим войти, по крайней мере, в десятку крупнейших российских системных интеграторов. Слово «крупнейшие» тоже очень растяжимое понятие, относительное. Речь идет о том, чтобы мы могли делать крупнейшие проекты, которые существуют в России. Есть компании, до которых нам достаточно долго надо тянуться, это, в первую очередь, IBS. Очень серьезная компания, которая делает очень серьезные интеграционные проекты, и мы будем стремиться к этому.

Мы начинаем заниматься новыми направлениями, именно новыми технологическими направлениями, отстраивая, в первую очередь, экспертный отдел. Потому что лицо системного интегратора — это эксперты. Это первое. Второе — мы очень хотим идти в область консалтинга. Сколько времени для этого понадобится и каковы будут наши подходы к тому, чтобы заняться этим бизнесом, мы сейчас как раз этим вопросом занимаемся на уровне руководства. Вполне возможно, что мы будем покупать компанию, которая работает на рынке консалтинга. Будет это только ИТ-консалтинг, управленческий консалтинг, финансовый консалтинг, будем ли мы затрагивать вопросы установки ERP-систем — это все вопросы, которые сейчас находятся в процессе разработки, потому что сложнее этого, мне кажется, нет ничего. Честно говоря, это очень сложный бизнес, и надо очень грамотно и совершенно четко сформулировать, кем мы там хотим быть, позиционировать себя в этом бизнесе.

Мы, безусловно, будем двигаться в сторону «вертикальных» решений. Надо понимать, что сейчас те услуги, которые мы предоставляем, это услуги, так скажем, «горизонтальные», я их называю еще стандартными. Хотя их перечень действительно огромен, тем не менее я их называю горизонтальными услугами. Мы будем двигаться в сторону «вертикальных» рынков.

У нас сейчас сильные позиции и в нефтегазе, и в энергетике. Мы поднимаем свои позиции в банковском секторе. У нас очень сильные позиции на рынке иностранных компаний. Мы будем заниматься по-прежнему эволюционной реструктуризацией, я уже перехожу к коммерческим службам — больше будем отстраивать их по отраслевому принципу. Это тоже задача ближайших, может быть, двух лет. И, конечно, внутреннюю структуру компании надо потихонечку подстраивать именно под структуру рынка, чтобы было соответствие. Это увеличит, безусловно, эффективность и управляемость компании, и я рассчитываю, что это поможет нам работать на рынке. Дай Бог, чтобы хватило сил, и чтобы нам повезло, и немножко удачи еще.

В. Ю.: Алексей, а сколько народу у вас работает?

А. Л.: Сейчас в компании «ОбИнКо» работает порядка 100 человек, т. е. немного. Я думаю, что к концу этого года там будет уже работать порядка 150 человек. У нас открыто очень много вакансий. Мы сейчас набираем народ и в коммерческие службы, и в технический отдел мы очень много людей берем, экспертов, и в маркетинговые службы, и в обеспечивающие структуры. Другое дело, что надо понимать: набор народа — это такая вещь, несжимаемая по времени. Это сложно, поэтому на это требуется много времени. Вот Руслан за полгода нашел себе двух человек, представляете... Компания будет расти, и экстенсивно расти в том числе, т. е. мы будем брать много людей, мы этого совершенно не боимся, у нас есть возможности для этого, финансовые возможности, и есть чем заниматься, есть рынок.

В. Ю.: А у вас, Руслан, под началом сколько человек?

Р. Ш.: Скажем так, что конкретно через две недели у меня выходят три человека, тогда у меня будет десять человек, а через пару месяцев, я думаю, число будет доведено до 15. Надо понимать, что те люди, которых мы сейчас берем, это действительно эксперты. Главное условие, которое я ставлю перед инженерами, которых мы берем, это способность работать именно как инженер, автономно, самостоятельно, ответственно. Работа инженера в нашей службе предполагает именно наличие такого качества, как способность самостоятельно принимать решения.

А. Л.: Мы берем все более сложные проекты, на нас клиент смотрит как на все более полнофункционального исполнителя. На сегодняшний день, я думаю, профессионализм системного интегратора — это не только умение что-то делать собственными руками, а умение собрать грамотную команду под сложный проект, грамотно привлечь аутсорсинг, отвечая за все. Тем не менее генеральным подрядчиком остаемся мы. Мы научились уже пользоваться этим аутсорсингом так, чтобы это было эффективно и чтобы для клиента это было как бы все из одних рук. Это очень важный момент.

В. Ю.: А возраст какой у ваших инженеров?

Р. Ш.: Самому младшему 24, это наш воспитанник, он начал у нас работать, еще учась в институте, и мы не ошиблись в нем. И самый старый я, мне 35, вот считайте диапазон. Где-то средний возраст — 26—28 лет.

В. Ю.: Желаю вам удачи, чтобы она вас не покидала, как не покидала все эти годы.

А. Л.: Спасибо.